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Hier kommt eine Zusammenfassung, damit der Platz hier nicht weiss ist.

Know-how: EmotionCards/Systeam
EmotionCards als Gesprächsschrittmacher
  • Kunde: Automobilhändler
  • Zielgruppe: Führungskreis des Unternehmens
AUSGANGSSITUATION

Im Rahmen einer eineinhalbtägigen Klausurtagung, bei der Zweigstellenleiter und Abteilungsleiter des Unternehmens anwesend waren, ging es um die Entwicklung der Strategie der kommenden Monate. Darüber hinaus gab es einige neue Rollenkonstellationen: Zweigstellen wurden inzwischen von anderen Führungskräften geleitet, es gab neue Aufgabenverteilungen etc. Es galt, innezuhalten und die aktuellen Entwicklungen gemeinsam zu reflektieren. Da ich schon häufiger mit der Gruppe gearbeitet hatte, wollte ich keine klassische Vorstellungsrunde machen. Ich brauchte einen neuartigen Start in die Klausur. Meine eigenen Ziele waren einerseits die Gruppe gut abzuholen und andererseits gut in das Thema Feedback hineinzufinden. Es ist immer sehr anregend, wenn in diesem Bereich schnell viel stattfindet. Außerdem trifft sich die Runde dieser Führungskräfte jeden Mittwoch zur Besprechung und ich wollte die wöchentliche Routine unterbrechen. Ich entschied mich für die EmotionCards als Klammer um die Veranstaltung:

Teil 1 - Auftakt
Inszenierung

Ich bereitete Set 1und 2 der EmotionCards auf zwei Tischen aus. Dann lies ich 3er-Gruppen bilden und gab ihnen am Flipchart die Aufgabe, sich jeweils eine Fotokarte zu folgenden Fragen zu suchen:

  • Mein Ist-Zustand im Umgang mit der aktuellen Situation? Wählen Sie dazu eine Fotokarte!
  • Wo will ich hin? Wählen Sie hierzu die zweite Fotokarte!
  • Der Weg? Wie komme ich von Fotokarte 1 zu Fotokarte 2? Wählen Sie hierzu die dritte Fotokarte
Ablauf

Schon beim Aussuchen der Karten hatte die Gruppe viel Spaß. In der Kleingruppe galt es dann, den anderen in aller Ruhe die Karten zu erklären. Im Anschluss sollten die beiden Zuhörer Feedback über das Gehörte geben. Folgende Fragen stimulierten dabei die Feedbackgeber: Was habe ich wahrgenommen? Wo habe ich noch eine Frage? Die Dauer der Durchführung betrug insgesamt 45 Minuten. So hatte jeder 15 Minuten Zeit für sich und seine Perspektive.

Highlights

Es ist immer wieder faszinierend, wie leicht es den Teilnehmern fällt, sich eine Karte zu nehmen und dazu intuitiv etwas zu sagen. Das war auch hier wieder der Fall. Der Einstieg wirkte wie ein Katalysator auf die Gruppe, machte sie locker, offen und zugänglich für die nächsten Schritte. Wenn ich die Gruppe mit denselben Fragen, allerdings ohne Karten in die Aufgabe geschickt hätte, wäre das ganze viel „verkopfter“ abgelaufen. Die EmotionCards sind einfach Türöffner für Gefühlsformulierungen.

Teil 2 - Abschluss der Klausur
Inszenierung

Wieder habe ich die EmotionCards ausgelegt. Diesmal lies ich die Gruppe sich in 4er-Gruppen in neuen Konstellationen einteilen. Am Ende ist es ganz schön, wenn die Gruppe ein bisschen Gänsehaut, kombiniert mit wertschätzender Begegnung, erlebt. Ziel war es, dass immer drei Personen einer Gruppe der vierten mithilfe der EmotionCards Feedback zu geben: Dabei galt es, jeweils zwei Fotokarten für den anderen zu ziehen:

  • Erste Fotokarte – Stärke: Was nehme ich immer wieder an Ihnen war? Was zeichnet Sie aus?
  • Zweite Fotokarte – Wunsch: Was wünsche ich Ihnen noch? Was möchte ich Ihnen mitgeben?
Ablauf

Auch hier fiel es der Gruppe wieder leicht, Karten zu finden. Diese waren dann auch die geeignete Hilfestellung für die etwas anspruchsvollere Feedbackaufgabe, die dann eine sehr gute Stimmung zum Abschluss aufbaute.

SysTeam – durch die Kundenbrille blicken
  • Kunde: Bekannter Automobilhersteller
  • Zielgruppe: Seniorverkäufer mit mehreren Jahren Erfahrung als Automobilverkäufer
  • Position im Seminar: Start in den 2. Tag
  • Prozessziel: Aktivierung und Start in den Tag, Erfahrungen vom ersten Tag an die Metapher koppeln
  • Inhaltsziel: Sensibler und strategischer Umgang mit Empfehlungen; Kunden motivieren, Empfehlungen auszusprechen
Ausgangssituation

Den „Wackeltisch“ benutze ich häufig bei einem Seminar mit dem Titel: Empfehlungen – der direkte Weg zum Neukunden. Ich setze SysTeam dabei als Metapher dafür ein, wie es ist, sich einen neuen Kunden empfehlen zu lassen. Das Tool eignet sich hervorragend für den Umgang mit dem in Deutschland so sensiblen Thema „Empfehlungen einholen“. Kunden wollen auf keinen Fall ein Ungleichgewicht in ihre Beziehungen reinbekommen und wissen häufig auch erst einmal nicht, wen sie eigentlich empfehlen sollen ... In meiner Metapher ist der „Sprecher“ der Verkäufer, der die Empfehlung haben möchte, und der „Greifer“ mein Kunde (Empfehlungsgeber), dem ich bereits erfolgreich ein Auto verkauft habe. Hier wird sehr schnell und gut deutlich, welche sprachliche Präzision, gepaart mit Einfühlsamkeit, ich dabei brauche. Als Verkäufer muss ich also meinem Empfehlungsgeber dabei helfen, mir die Empfehlungen zu geben.

Vorbereitung

Mithilfe von Aufklebern bekommen die Figuren Namen: „Sportverein“, „Arbeitskollegen“, „Familie des Kunde“, „bester Freund“ etc.

Inszenierung

„Ziel ist es, die Figuren vom Brett zu nehmen. Es gibt zwei Rollen: 1. Der „Greifer“. Er hat die Augen geschlossen oder verbunden und nimmt Figuren vom Tisch. 2. Der „Sprecher“. Er leitet den „Greifer“ sprachlich an. (...) Das (Trainer deutet auf die Figuren) sind die Kunden, die sie empfohlen haben wollen. Welche greife ich mir zuerst? ... “

Übertragung der Interaktionsmetapher SysTeam in die „echte Welt“ des Teilnehmers:
SysTeam „echte Welt“
Figuren auf dem Brett Zielkunden und Kundengruppen
Augen verbunden = unsicher Kunde will helfen und weiss nicht, wie.
Tisch ist zwar in Balance, es besteht aber ein Risiko, dass er herunterfällt. Deshalb muss sensibel gearbeitet werden. Empfehlungsgespräche müssen mit viel Fingerspitzengefühl geführt werden.
Sprecher „umsorgt“ Greifer, gibt ihm Informationen über die Lage der Figuren und die geplanten nächsten Schritte. Verkäufer geht sensibel mit den Unsicherheiten des Kunden um und pflegt eine gute Beziehung.
Klare Ansagen: „Geh nach links!“ Konkrete Fokussierung auf Kreis oder Person mit Fragen
Platte fällt herunter. Schlechtes, unsensibles und unpräzises Vorgehen, Empfehlung verloren
Strategische Schwäche der Gruppe: Gruppe nimmt erst leichte Figuren und ist dann blockiert. das ist Einmalgeschäft!
bessere Strategie: nehme große Figur! Business Kunde d.h. mehrere Autos
usw. usw.
Was lernen die Seniorverkäufer dabei?

Ich brauche also eine gute Strategie!
Kundenkenntnis: „Wenn ich den Kunden kennenlerne, erzählt er mir von seinem sozialen System ... da frage ich nach ... und merke mir die Namen (!)
Ich muss mit dem Kunden über das Thema Empfehlungen ins Gespräch kommen.
Sprachliche Formulierungen sind z. B.: „Sie wissen ja, ich lebe von Empfehlungen ... Wer aus Ihrem Bekanntenkreis könnte denn auch Interesse an einem Fahrzeug von uns haben? Wer fällt Ihnen denn ein? Denken Sie eher an jemanden aus dem privaten oder beruflichen Umfeld? Wie können wir den Kontakt denn am besten herstellen? ...“

Übung im Anschluss

Raus in die Praxis, Aufgabe ist es, für eine Büroklammer, einen Pin oder 50 Cent höherwertige Gegenstände oder Geschenke zu bekommen. Auf den ersten Blick ungewöhnlich ... und fast unmöglich. Dann wird’s spannend. Die Teilnehmer bringen z. B. eine Kiste Limonade, 20 Überraschungseier, 15 Stück Kuchen, einen schönen großen Blumenstrauß ... Wie? Durch geschicktes Tauschen und Kommunizieren.

Fazit

Es ist einfach und hilfreich, jemanden um einen Gefallen zu bitten. Und es ist häufiger erfolgreich, als man denkt.

Mark Wagner ist seit mehr als 15 Jahren als selbstständiger Trainer mit den Schwerpunkten Verkauf, Team und Führung tätig. Seine Firma Beraterbasis ist auf Airlines und die Automobilindustrie spezialisiert. Er ist seit vielen Jahren leidenschaftlicher METALOG® training tools Nutzer.

Führen in Veränderungen (Weiter lesen)
CultuRallye als Lernbeschleuniger

Führungskräfte in verkaufsaktiven Unternehmensbereichen brauchen zeitgemäße und effiziente Methoden, um den Erfolg des Einzelnen und des Teams nachhaltig steigern zu können. Die Belastungen und der Erfolgsdruck sind in keinem Unternehmensbereich höher.
Um bei dieser Zielgruppe Selbstverantwortung, Leistungsbereitschaft und die Fähigkeit, Neues zu lernen, aufzubauen, haben wir in den fünf Bausteinen unserer Führungs-kräfte-Coachausbildung mindestens ein Lernprojekt von METALOG® eingebaut. So gelingt es, im Verlauf des jeweiligen „Führungsthemas“ die unbewussten Kompetenzen der Führungskräfte diesbezüglich zu entdecken und funk-tionierende Strategien in den Führungsalltag zu transferieren. In einer dieser Ausbildungsserien für einen Finanzdienst-leister setzten wir die METALOG® Tools zur Vermittlung der Business-Coachwerkzeuge und -methoden und zur Reflexion der zu bewältigenden Führungsaufgaben ein.

AUSGANGSSITUATION/BEISPIEL

Inhalt des vierten Bausteins „Führen in Veränderungen“ ist das eigene Erkennen und das Überprüfen der eigenen Einstellung zum Change-Prozess. Resultierend aus den Erkenntnissen werden eigene innere Ressourcen mobilisiert, um Veränderungen erfolgreich zu begleiten und zu etablieren. Nachdem sich die Teilnehmer mit den Phasen in Veränderungen auseinandergesetzt haben, erarbeiten sie ihr entsprechendes Führungsverhalten im Umgang mit ihren Mitarbeitern und passend zur jeweiligen Phase. Hier arbeiten wir gerne mit dem Modell der 4 Räume der Veränderung.

Welches Tool?

Um die entsprechenden neuen bzw. anderen Regeln und Vorgehensweisen, die ein Change-Prozess mit sich bringt, zu erleben und im Anschluss zu definieren, nutze ich u. a. das Lernprojekt CultuRallye.

Inszenierung und Ablauf

Die Führungskräfte bekommen die Aufgabe, sich an den Spieltischen einzufinden und sich mit den Spielregeln vertraut zu machen. Danach gibt es die Möglichkeit zum Austausch und auch eine fünfminütige Übungsphase je Teilgruppe. Schnell kennen die Führungskräfte die Regeln, sie halten sich daran und beginnen in der ersten Spielphase, in der nicht mehr gesprochen werden darf, sich in ihrem Team zu behaupten und durch regelgerechtes Verhalten so viele Münzen wie möglich zu sammeln. Hier zeigt sich bereits, dass einige Teilnehmer schneller reagieren und die Verhaltensweisen besonders gut adaptieren.
Der Spieler mit den meisten Münzen wechselt zum nächsten Spieltisch und die zweite fünfminütige Spielrunde beginnt, in der wieder nicht gesprochen werden darf. Der „neue“ Spieler und auch die bisherigen Gruppenmitglieder wissen allerdings nicht, dass an den Tischen unterschiedliche Spielregeln gelten und dass die Zeichen verschiedene Bedeutungen haben.
In dieser Phase geht es darum, sich als „Neuer“ schnell auf die hier geltenden Verhaltensregeln einzulassen, um mitzuhalten und die anderen zu verstehen. Andererseits ist es auch interessant, wie es der Ursprungsgruppe gelingt, dem neuen Mitstreiter die Regeln verständlich zu machen, also wie er integriert wird und wie offen mit bestehenden Regeln umgegangen wird.
Dann folgt der dritte und letzte Durchgang und wiederum wechselt der beste Spieler den Tisch. Es darf wieder nicht gesprochen werden und in der Regel ist es nun ein anderer Mitspieler, der wechselt. Den Führungskräften wird klar, wie schwierig es ist, sich umzustellen, gerade wenn man sich an Abläufe gewöhnt hat. Es benötigt Zeit, aus der unbewussten Kompetenz wieder in die bewusste zu gelangen und sich auf neue Vorgehensweisen zu konzentrieren, diese zu verstehen und dann anzuwenden.
In der dritten Runde ist es spannend zu erleben, wie die Teilnehmer jetzt damit umgehen. Passen sie ihre Vorgehensweise an oder übertragen sie sogar ihre Regeln auf das Team?
Die Ursachen und Gründe und wie sie damit in realen Veränderungsprozessen umgehen, werten wir dann in der Auswertungsphase aus.

Als Vorbereitung für den Spielleiter ist es wichtig, die Regeln zu beherrschen und den Raum entsprechend mit Tischen vorzubereiten. In einigen Settings, wenn die Gruppengröße für 4 Gruppen zu klein ist, kann dieses Lernprojekt auch mit 3 Kleingruppen durchgeführt werden. Allerdings habe ich auch schon mit 2 Sets CultuRallye dieses Lernprojekt mit 32 Teilnehmern, also 8 Gruppen durchgeführt.

Auswertung

Im ersten Schritt gehen alle Teilnehmer zurück an ihre „Heimattische“. Dort tauschen sie sich über ihre gemachten Erlebnisse, Empfindungen und Wahrnehmungen während des Lernprojektes aus.
Danach transferieren wir das Erlebte in den Arbeitsalltag der Teilnehmer, bezogen auf das Thema „Führen in Veränderungen“. Mit Fragen wie den folgenden bauen wir ein Bewusstsein dafür auf, welche erlebten Verhaltensweisen im Umgang mit Mitarbeitern erfolgsversprechend sind:
Was bedeutet das Erlebte in Bezug auf den Umgang mit Veränderungen?
Was wird Ihnen für Ihren Umgang mit unterschied-lichen Kollegen und Mitarbeitern bewusst?
Wenn Sie an Kommunikation in Veränderungssituationen denken, was bedeutet das jetzt für Sie?
Wo erleben Sie, dass in unterschiedlichen Kontexten andere Regeln gelten und wie können Sie damit professionell umgehen?
Auf welche Situationen aus Ihrer Arbeitswelt lassen sich die Erfahrungen in diesem Lernprojekt übertragen und welche Schlüsse ziehen Sie in Ihrer Rolle als Führungskräfte-Coach daraus für sich?

Die Erkenntnisse notieren die Teilnehmer auf Karten oder Flipchartbögen. Anschließend stellen sie sich gegenseitig die Ergebnisse im Plenum vor.

So wenden wir in den verschiedenen Blöcken dieser Coachausbildung für Führungskräfte die verschiedenen METALOG® trainings tools an. Die Feedbacks aus den Gruppen sind sensationell, da die Erkenntnisse für sie intensiv sind und in ihrem Führungsalltag noch lange nachwirken.

Gaby Hinrichs ist seit 20 Jahren Vertriebs- und Managementtrainerin und auch seit vielen Jahren Nutzerin der METALOG® training tools. Bei FRIEDERBARTH in Hamburg überzeugt sie ihre Teilnehmergruppen durch Menschlichkeit, Kommunikationsstärke und einen hohen Praxistransfer.
Ihre Kunden schätzen sie als dynamische, kompetente und kreative Begleiterin in Seminaren und Coachings.

Führungswerkstatt mit der Seifenkiste (Weiter lesen)
Erfahrungsbericht von Erich Ziegler, SYNCOM-Team

„Das wär doch was! Hier, die Seifenkiste von METALOG®“, meinte unsere Geschäftsführerin während unseres Konzeptmeetings. Wir horchten auf: Seit einiger Zeit schon hatten wir herumgeknobelt, wie wir – das SYNCOM-Team – die 2013er-Serie unserer Führungswerkstatt gestalten sollten. Eine anspruchsvolle Aufgabe.
Es sollte (in diesem Jahr) über 50 Werkstätten geben. Viele der Gruppen werden bereits seit vielen Jahren von unserem Team betreut. Wir hatten uns schon in den vergangenen Jahren einiges einfallen lassen, um die Themenbearbeitung lebendig zu gestalten und gleichzeitig dafür zu sorgen, dass die Netzwerkpflege nicht zu kurz kommt.
Die Bearbeitung der aktuellen Themen stand wie jedes Jahr im Mittelpunkt. Zudem hatte aber die letztjährige Umfrage ergeben, dass neben dem Bezug zum Berufsalltag auch Aktion und Spaß nicht zu kurz kommen sollten. Wie sollten wir diese beiden Anforderungen in die Werkstatt einbinden?
Als wir dann einige Zeit später die Seifenkisten von METALOG® selbst einmal ausprobierten, wurde uns klar: Hier hatten wir ein wirklich hochflexibles Tool!

Aktion

Es war der ausdrückliche Wunsch vieler Teilnehmer früherer Führungswerkstätten, nicht nur theoretisch bzw. auf dem Stuhl sitzend zu arbeiten: Es sollte unbedingt auch ein Aktionsanteil in das Konzept eingearbeitet werden.

Team

Da sich die Zusammensetzung der Gruppen immer mal wieder ein wenig ändert, müssen auch stets neue Teilnehmer integriert werden. Und wie ginge das besser als anhand einer gemeinsamen Aufgabe?

Klammer um die ganze Veranstaltung.

Die METALOG® Seifenkiste bietet sich optimal für eine mehrteilige Aktion an: Am 1. Tag nachmittags fand der Bau zweier Fahrzeuge mit anschließender Reflexion des Innovationsprozesses und der Frage nach Führung statt. Am 2. Tag vormittags war das Rennen, das in drei Abschnitten gefahren wird, und am 3. Tag vormittags wurde der Gesamtprozess reflektiert und mit dem früherer Gruppen und deren Lösungen verglichen.

Themenbearbeitung

Wir hatten aus der „Führungsrunde“ am Anfang der Werkstatt einiges an aktuellen Themen gesammelt, das jetzt in Fragestellungen für die drei Stationen gegossen wurde, denn das Rennen wird in drei Teilabschnitten gefahren. Nach jedem Teilrennen war lösungsorientiertes Nachdenken angesagt. Die gegnerische Mannschaft sammelte jeweils die Ideen und Antworten. Dann ging’s weiter zur nächsten Station.

Kommunikation

Obwohl die beiden Teams ihre Fahrzeuge jeweils im Wettbewerb um die schnellste Zeit im Rennen bauten, kam es durch die von den Trainern installierten „Kommunikatoren“ aus jeder Gruppe stets zu einem Erfahrungsaustausch, der den Bau voranbrachte. Auch innerhalb der Gruppen hatte der starke Fokus auf die Aufgabe einen Flow-Effekt auf jeden Einzelnen, sodass lösungsorientiert, hierarchiefrei und hochtolerant kommuniziert werden konnte.

Spaß

Wenn Sinn und Freude zusammenkommen, dann ist der Spaß garantiert! Die Anbindung an den Arbeitsalltag durch die Beantwortung der Stationsfragen und das gemeinsame Konstruieren lieferten den Sinn. Die Erfinderei und die Lösungsentwicklung machten den Teilnehmern richtig Freude.
„Und der Nutzen ist dreifach“, lautete das freudige Fazit der Trainer: „Einmal ist da der individuelle Vorteil für die Teilnehmer durch die Team- und Netzwerkbildung und die Bearbeitung relevanter Themen aus ihrem Arbeitsbereich in einer kreativen Atmosphäre. Zum zweiten wirkt der Einsatz des Seifenkisten-Tools auflockernd auf die Führungswerkstatt und bringt ungewöhnliche Perspektiven. Und schließlich wird von den Teilnehmern mit Wohlwollen auf das Unternehmen geschaut, das solch ein ‚Arbeitsabenteuer‘ ermöglicht.“
Wenn Sie diesen Nutzen auch für sich realisieren wollen, dann setzen Sie die Seifenkisten ein!

Aufgabe
  • Bestimmen Sie einen Kommunikator für die Außenkommunikation (Fragen, Hilfe holen etc.).
  • Das Team wählt einen Namen und ein Logo, das sichtbar auf die T-Shirts aufgebracht wird (bitte mit Unterlage arbeiten!). Sie können auch einen Slogan für das Team formulieren.
  • Alle Teile müssen verbaut werden, jedoch auch nicht mehr. Das Fahrzeug erhält keine Bemalung oder Beschriftung.
  • Das Fahrzeug muss lenkbar sein.
  • Es gibt einen Fahrer. Der Antrieb erfolgt durch 1‒2 Menschenstärken.
  • Das Fahrzeug muss mindestens 50 Meter fahren können.
  • Die Abnahme erfolgt durch die Trainer.
  • Die Bauzeit soll 120 Minuten nicht überschreiten.
    Wettbewerbskriterien (je ein Drittel der Gesamtwertung):
    1. Geschwindigkeit (aus 3 Fahrabschnitten errechnet)
    2. Funktionalität (Fahrtüchtigkeit, Lenkbarkeit, Stabilität)
    3. Originalität (Teamname, T-Shirts, Fahrzeugdesign)
„... ein wirklich hochflexibles Tool!“

Seit 15 Jahren vertrauen Konzerne und mittelständische Unternehmen unseren Leistungen in der Personal- und Organisationsentwicklung. Unser Trainerteam arbeitet auf der Grundlage einer abgestimmten Didaktik und Methodenauswahl mit einem gemeinsamen Wertekonzept und Topaktuellen Inhalten. Stets arbeiten wir daran unsere Methoden und den Lerntransfer zu verbessern.

StackMan. Projektcoaches als Helfer im KVP-Alltag (Weiter lesen)
Bericht von Anna Langheiter

Im weiten Feld der kontinuierlichen Verbesserung (KVP) gibt es die unterschiedlichsten Methoden, Prozessverbesserungen anzustreben. Doch was nützt das beste Training in Lean, Six Sigma, 8D oder Basic Problem Solving, wenn die Mitarbeiter dann in das „echte Leben“ entlassen werden und keine Unterstützung bei der Anwendung bekommen? Hier hilft ein Projektcoach, der den „frisch geschlüpften“ Projektmanagern Unterstützung bietet. Dasselbe gilt für Projektmanagement-Tools, für den Einsatz der Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse, aber auch für viele andere Bereiche wie z. B. Moderation oder Teamarbeit.

Mein Auftrag bei einem Turbinenhersteller für Kraftwerke ist es nun, die zukünftigen Projektcoaches in ihre neue Rolle – und damit verbunden in ihre neuen Aufgabenfelder – einzuführen. Denn für sie geht es nicht mehr darum, einzugreifen und es „selbst zu tun“, sondern darum, das Montessori-Prinzip „Hilf mir, es selbst zu tun“ anzuwenden.

Welches Tool?

Ich habe mich bei dieser Zielgruppe für das METALOG® training tool StackMan entschieden, denn damit kann man sehr gut das Thema Projekt- und Prozessmanagement abbilden. Gleichzeitig bietet das Tool viel Dynamik und Spaß – also genau die richtige Mischung für den Start ins Training.

Inszenierung

Ich teile den Teilnehmern mit, dass es jetzt um die Rolle des Projektcoaches geht. Dann bitte ich um einen Freiwilligen und sage ihm, er sei jetzt der Projektcoach. Um klar erkennbar zu sein, erhält er eine gelbe Coach-Mütze.
Im Anschluss wird das Team gebrieft: „Ihre Aufgabe ist es, als Team das Projekt zu vollenden! Jeder hat dabei seinen Anteil (ein Teil von StackMan) und trägt als Teammitglied dazu bei, dass es ein erfolgreiches Projekt wird.“
Der Coach ist jetzt schon ganz neugierig und will wissen, was denn seine Rolle sei. Die Erklärung ist absichtlich knapp: Er sei der Coach – er solle mal sehen, was die Teammitglieder so machen, und er solle etwas tun, wenn er das Gefühl habe, dass die Gruppe das brauche.

Ablauf

Die Gruppe legt los und versucht, das Projekt zu stemmen. Hier achte ich darauf, dass die Gruppe nicht zu schnell fertig ist, damit für den Coach ausreichend Zeit bleibt, seine Tätigkeit auszuüben (oder auch nicht). Gerade in Gruppen mit Ingenieuren kann es sein, dass die Beschreibung zu schnell in ein fertiges Gebilde umgesetzt wird. Als Intervention kann es also schon einmal vorkommen, dass „der Chefingenieur vom CEO nach Australien beordert wird“. So entsteht Verwirrung im Team und ein hilfreicher Coach stellt die ersten Fragen, um der Gruppe zu einer raschen Rückkehr in den Produktionsprozess zu verhelfen.
Von Gruppe zu Gruppe reagieren die Akteure in der Rolle des Projektcoaches recht unterschiedlich: In einer Trainingsgruppe bleibt der Projektcoach mehr in der Beobachterrolle, in einer anderen Gruppe versucht er schon recht bald, strukturierend einzugreifen. Einmal nimmt der Coach seine Mütze ab, fingert dann lange daran herum, bis sie schließlich auf dem Boden landet: Er hat aufgegeben und ist mittendrin im Projekt ...

Auswertung

Das Projektteam hat es geschafft! Die Teammitglieder freuen sich und es ist sehr viel Energie in der Gruppe. Ich frage sie, was ihnen geholfen hat, das Projekt so erfolgreich zu beenden. Es sprudelt nur so aus ihnen heraus und ich notiere am Flipchart. Und dann frage ich nach dem Projektcoach: „Ihr hattet doch einen Coach, was er getan, damit das Projekt erfolgreich beendet wurde?“ Je nachdem, wie aktiv der Coach war, fallen die Antworten unterschiedlich aus. Manchmal werden die Teilnehmer recht nachdenklich – dann kommt eine weitere Frage: „Was hätte er denn tun können, damit das Projekt besser hätte abgewickelt werden können?“ Und hier fange ich an, zu sammeln, was denn die Aufgaben und Fähigkeiten eines guten Projektcoaches sein sollten.

Auch der Projektcoach selbst kommt jetzt zu Wort: Wie hat er seine Rolle verstanden? Wie gut glaubt er, sie ausgefüllt zu haben? Wo glaubt er, er hätte mehr oder weniger tun können? Wenn er es nochmals machen würde, was würde er anders machen? Aus allen Antworten unter Einbeziehung der Gruppe entsteht dann ein klares Bild der Aufgaben eines Projektcoaches.

Fazit

Durch die Anwendung des METALOG® training tools StackMan wird die Rolle des Projektcoaches emotional erlebt und danach in allen Facetten beleuchtet; seine zukünftigen Aufgaben werden so geklärt. Ein starkes Zeichen zu Beginn des Trainings!

Anna Langheiter ist Trainerin und Trainingsdesignerin aus Wien. Sie versteht ihre Trainerinnenrolle als die einer Lern-Ermöglicherin. Die Trainingsthemen umfassen Hard Skills wie Prozessverbesserung, Lean Management und Six Sigma ebenso wie Soft Skills in den Bereichen Train the Trainer, Coaching, Change Management und Moderation.

Praxisbericht: Heart Selling (Weiter lesen)
Verkaufen darf Spaß machen! - Fair verkauft sich besser.

Immer wieder werden wir als Trainingsinstitut angefragt, Mitarbeiter/innen dabei zu unterstützen, besser und mehr zu verkaufen. Oft haben wir es mit Teilnehmern zu tun, die nicht für den Verkauf geboren sind und jetzt auf einmal verkaufen ‚müssen‘. Und gerade hier wünschen sich die Unternehmen ein besonderes Training, um die Mitarbeiter zu motivieren und ihnen den Spaß am Verkauf zu vermitteln. Unser Spezialgebiet sind Hotlines, Vertriebsinnendienste, die bisher vor allem beraten haben und nun Zusatzangebote platzieren sollen, sowie Shop-Mitarbeiter, die noch intensiver in den Verkauf einsteigen werden. Aus Erfahrung wissen wir, dass keine Theorie nützt, wenn der praktische Bezug fehlt. Wir möchten gerne den Spaß am Verkauf und am Verhandeln vermitteln und da eignet sich Heart Selling besonders gut. Nachfolgend zwei Beispiele, wie wir das Lernprojekt erfolgreich eingesetzt haben:

Beispiel 1
  • Kunde: Optikerläden im Verbund
Ausgangssituation

Der Auftraggeber hat die von Insolvenz bedrohten Läden übernommen und will sie nun modernisieren und profitabel machen. Dazu gehörte auch, die Mitarbeiter/innen aller Standorte in Kundenkommunikation und Verkauf zu schulen. Die Verkäufer hatten noch nie Schulungen erfahren außer kurzen Produkttrainings. Einige waren bereits seit 20 Jahren dort beschäftigt. Des Weiteren herrschte große Unsicherheit im Unternehmen durch den Eigentümerwechsel. Der neue Eigentümer wollte dem durch Trainings entgegenwirken, die für neue Inhalte in der Kundenkommunikation und für mehr Motivation sorgen sollten.
Ziel: Teamarbeit bei den Teilnehmer/innen etablieren und Motivation steigern.

Während des Lernprojekts

Die Teilnehmer sind zu Beginn sehr vorsichtig im Umgang miteinander und müssen sich erst in die Teamarbeit einfinden. So ist dann auch die erste Phase auf dem Marktplatz zu beobachten: alle sind sehr zurückhaltend und kaum jemand traut sich etwas anzubieten. Nach der nächsten Instruktion wandelt sich das Blatt und das Eis ist gebrochen. Mit fast 30 Personen herrscht sehr viel Getümmel auf dem Marktplatz. Der Spaß ist zu spüren und zu sehen. Die Verkaufsstrategien sind in allen Teams ähnlich, und so verwundert es nicht, dass tatsächlich alle 4 Herzen am Ende der Übung vollständig komplettiert wurden.
Während der Durchführung ist eine deutliche Veränderung in der Teamdynamik zu spüren: zu Beginn stehen alle mehr oder weniger starr auf ihrem Platz, und während des Spielverlaufs ist plötzlich mehr Bewegung zu sehen: die Teilnehmer gehen aktiv aufeinander zu.

Auswertung

Es wurden ausführlich verschiedene Verkaufsstrategien besprochen. Insbesondere wurde diskutiert, wie aktiv die Verkäufer im Laden auf den Kunden zu gehen sollen. Anschließend wurde genau das in Rollenspielen aufgegriffen und eingeübt.

Highlight

Nach dem Training kamen viele auf uns zu und wünschten sich weitere aktive Schulungen. Sie hatten die Angst vor einer solchen Maßnahme verloren und ihren Spaß am Verkauf wieder entdeckt.

Beispiel 2
  • Kunde: Service Center eines Telekommunikationsunternehmens
Ausgangssituation

Das Service-Center nimmt vor allem Anrufe von Kunden und Interessenten entgegen und soll nun zukünftig zusätzlich zur Beratung noch weitere Optionen anbieten. Das kann eine Erweiterung des DSL-Vertrages sein oder auch ein verbesserter Telefontarif. Hier scheuen sich die Mitarbeiter/innen noch, aktiv dem Kunden etwas anzubieten. Die Technik des Verkaufens mit den Nutzenargumenten und den Kaufmotiven ist ihnen bekannt, nun geht es um das TUN.
Ziel: Den Mitarbeiter/innen soll mehr Freude am Verkauf vermittelt werden.

Während des Lernprojekts

Die Gruppe nimmt die Aufgabenstellung gut auf, und sofort sind die Teilnehmer eifrig dabei, sich in Teams zu finden. Die erste Spielinstruktion wird diskutiert und die Marktplatzeröffnung ungeduldig erwartet. Schon in der ersten Runde kristallisieren sich die verschiedenen Strategien heraus, die während des gesamten Lernprojekts beibehalten werden. Faszinierend ist, wie intensiv diskutiert, verhandelt und in den Teams gearbeitet wird. Bald ist der Raum mit lauten Stimmen und viel Freude am Spiel erfüllt. Ein Team hat sich als Strategie überlegt, möglichst viel Metalogs (Geld) zu sammeln und den Bau des Herzens als zweitrangig zu betrachten. Diese Strategie ziehen sie bis zum Ende durch. Ein anderes Team verlegt sich auf marktschreierisches Handeln und nutzt eher aufdringliche Methoden. Dieses Team wird am Ende auch letzter, da es von allen anderen als unfair bewertet wird. Spannend ist ebenfalls zu erleben, wie Teilnehmer, die sonst den aktiven Verkauf ablehnen, viel Freude am Verhandeln haben und sogar als kleine Verkaufstalente entdeckt werden. Ihre bisher eingenommene Rolle im Service Center wird damit hinfällig, da nun alle gemerkt haben, die könne das ja doch gut.

Auswertung

In dieser Gruppe wurde sehr intensiv diskutiert, was fairer Verkauf ist und wie man sich von „Drücker“-Methoden absetzen kann. Anlass war das marktschreierische Verhalten eines Teams, das von vielen Teilnehmern als unangenehm empfunden wurde. Als Fazit wurde gemeinsam entwickelt, wie denn der faire Verkauf im Service Center genau aussehen kann.

Highlight

Diese E-Mail erreichte mich nach dem Training: Hallo Tanja, wollte mich bei Dir noch mal recht herzlich für die Schulung bedanken. Konnte aus der Schulung sehr viel mitnehmen und habe seit dem schon 16 Neuaufträge gemacht. Gruß N.

Unser Fazit

Heart Selling lässt sich dann besonders gut einsetzen, wenn es darum geht, den Spaß am aktiven Verkauf zu fördern und vor allem Hemmungen zu überwinden. Der schöne Nebeneffekt ist, dass damit auch die Teamarbeit gestärkt und die Motivation verbessert wird.

Tanja Hartwig genannt Harbsmeier ist Trainerin, Coach, Beraterin und Buchautorin. Sie leitet seit 2002 das Unternehmen Effektive Kundenbetreuung in Köln. Als Spezialistin für Telefontraining und Kundenbetreuung macht sie Mitarbeiter/innen, Führungskräfte und Existenzgründer/innen mit Themen wie Kundenkommunikation, Selbstmarketing, faires Verkaufen, Beschwerdemanagement und Stressmanagement am Arbeitsplatz vertraut.

Vielfalt und Inklusion gestalten (Weiter lesen)
Praxiserfahrungen mit CultuRallye und Fremde Welt

Die Kompetenz, Vielfalt und Inklusion zu gestalten, gerät hinsichtlich der Herausforderungen des demografischen Wandels in Unternehmen, Verbänden, öffentlichen Institutionen und Organisationen zunehmend stärker in den Blick der Personal- und Organisationsentwicklung. Auch im Ausbildungsbereich, z. B. an den Hochschulen, gewinnen die Themen „interkulturelle Kommunikation“ und „Diversity Management“ an Bedeutung und halten Einzug in Vorlesungsverzeichnisse, Zusatzqualifikationen und spezifische Masterstudiengänge.

Interkulturelle Kompetenz stellt eine Schlüsselqualifikation dar, die in allen Branchen und Bereichen wesentlich für Erfolg ist. Inzwischen liegen auch erste Forschungsergebnisse vor, die zeigen, welche Arten von Training zielführend für die Vertiefung der interkulturellen Handlungskompetenz sind.

Dazu gehören auf jeden Fall alle verhaltensbezogenen Trainings, die die affektive, emotionale und konative Dimension einbeziehen, die stark auf die jeweilige Praxis ausgerichtet sind und sich z. B. an den sogenannten kritischen Ereignissen (critical incidents) orientieren.

In den zahlreichen interkulturellen Trainings, die ich in unterschiedlichen Branchen in den letzten Jahren durchgeführt habe, hat sich der methodisch-didaktische Einsatz von Lernspielen wie z. B. CultuRallye und von Simulationen wie Fremde Welt als zielführend und effektiv erwiesen. Dies möchte ich an einigen Beispielen mit CultuRallye und vor allem mit der noch recht neuen Simulation Fremde Welt zeigen. Welches Potenzial in beiden METALOG Spielen darüber hinaus vorhanden ist, wird deutlich in den weiteren Handlungsfeldern, die ich im Anschluss kurz skizzieren werde.

Die Konzeption interkultureller Trainings orientiert sich an sogenannten kritischen Ereignissen, d. h. an Situationen, die im beruflichen Alltag von den Teilnehmern erfolgreich bewältigt werden müssen und für die diese bislang keine erfolgreichen Verhaltensstrategien und -muster entwickelt haben.

Die beiden Lernspiele CultuRallye und Fremde Welt lassen genau derartige critical incidents erleben, und das in einer wertschätzenden, spielerischen Form. Daher eignen sie sich sehr gut für interkulturelle Erkundungen und Erfahrungslernen im interkulturellen Kontext. An dem Beispiel der Simulation „Fremde Welt“ will ich das verdeutlichen:

Die Lerngruppe wird in zwei Untergruppen aufgeteilt, die aufgefordert werden, eine jeweils eigene Kultur zu entwickeln mit einer eigenen Geschichte, einem Mythos, eigenen Symbolen etc. Dazu erhalten sie im ausführlichen, kreativen Briefing des Trainers einen Kulturbeutel mit zahlreichen bunten Symbolplättchen, denen die Gruppe dann kulturspezifische Bedeutungen zuweist.

Nach einer Weile besuchen sich Vertreter der beiden Kulturen gegenseitig für wenige Minuten und berichten anschließend in ihrer eigenen Kultur von ihren Erlebnissen und Erfahrungen, die sie dann gemeinsam durch die Erstellung eines Reiseführers für die andere Kultur dokumentieren. In der darauffolgenden Phase werden dann im Plenum die beiden Reiseführer präsentiert und mit den zuvor konstruierten Kulturen verglichen.

Diese Simulation bietet also zahlreiche Lernerfahrungen in kritischen Situationen in den Themenfeldern Konstruktion von kulturellen Werten, Symbolen, Regeln, sowie Kommunikation und Kooperation, Umgang mit Vorurteilen und Stereotypen. Besonders beim Thema Vorurteile und Stereotypen habe ich mit der Simulation in multikulturell zusammengesetzten Gruppen sehr gute Erfahrungen gemacht, weil das Thema in der aktuellen, alle Gruppenmitglieder betreffenden Situation bleibt und eine reduzierende Konzentration auf eigene frühere Erfahrungen von Vorurteilen, Diskriminierungen und Stereotypen vermieden wird. Der Zugang bindet Emotionalität mit ein, bleibt aber im aktuellen Gruppengeschehen und erleichtert somit die kognitive Verarbeitung und Verständigung, indem er die „Täter-Opfer-Perspektive“ und Zuschreibungen aus dieser Dimension vermeidet.

Über das Erleben einer Konfrontation mit verschiedenen kritischen Ereignissen und die anschließende Bearbeitung der jeweiligen Themen hinaus kann die Simulation Fremde Welt auch in weiteren Phasen des Trainings angewandt werden.

So habe ich sie im letzten interkulturellen Training auch noch in der Phase der Lösungsentwicklung eingesetzt. In der Fortsetzung erhielten die Gruppen die Aufgabe, dass Vertreter beider Kulturen ein gemeinsames Projekt planen. Dieses kann man gut an die jeweiligen Berufsgruppen anpassen, z. B. planen Ingenieure ein gemeinsames Brückenprojekt oder Lehrer ein Projekt zum Schüleraustausch oder Architekten ein internationales Kulturzentrum. Die Teilnehmer lernen dann, wie sie die zuvor als kritisch erlebten Situationen auflösen können. Dabei wenden sie dann oft Methoden an, die sie z. T. bereits schon in der ersten Phase angewandt haben, nämlich im gemeinsamen Aushandlungsprozess zur Gestaltung ihrer Kultur. So kann man ein gesamtes Training von zwei Tagen dramaturgisch mit dieser Simulation gestalten, die Fremde Welt ist dabei der rote Faden. Allerdings erfordert dies vom Trainer, dass er eine gute Rahmung schafft, denn die Teilnehmer müssen schon ein wenig warm miteinander sein, bevor man mit der Simulation beginnen kann. Ebenso wichtig ist das Briefing, damit die Teilnehmer sich gut einfinden. Am besten ist tatsächlich der Einsatz eines Co-Trainers, damit beide Gruppen gut eingestimmt werden können. Diese Aufgabe kann aber auch ein Teilnehmer übernehmen, der z. B. anschließend in die Rolle eines Beobachters geht. Wichtig ist, dass die Gruppen gut in ihrer konstruierten Kultur ankommen. Dabei ist die Simulation für alle Gruppen ab einer Größe von insgesamt zwölf Teilnehmern sehr gut geeignet. Die Spielerfahrenen gehen das Ganze sehr fantasievoll und kreativ an und die, die sich gegen Rollenspiele wehren, finden über das Material einen sehr sachbezogenen Zugang. Das Material passt sich sozusagen der Gruppe an. Hier liegen zahlreiche Einsatzmöglichkeiten dieser Simulation. Auch wenn ich sie bislang bevorzugt in interkulturellen Trainings angewandt habe, fallen mir sofort viele andere Trainingssituationen ein, in denen ich sie darüber hinaus einsetzen kann. Im Bereich der sozialen und kommunikativen Kompetenzen geht es ja immer um die Begegnung mit dem anderen, der fremden Welt eben, um unterschiedliche Wahrnehmungen, um unterschiedliche Konstruktionen und Beschreibungen von Wirklichkeit, um verschiedene Werte und Traditionen, um Zuschreibungsprozesse, um Konfliktpotenziale aus diesen Begegnungen und Interaktionen sowie um Aushandlungsprozesse für Verständigung und Kooperation.

Die Transfermöglichkeiten auf reale, alltägliche Situationen in Unternehmen und Organisationen sind quasi unendlich und dadurch, dass sich die Simulation sowohl sehr entfernt wie auch sehr nah an der Realität durchführen lässt, sind dem Trainer viele Einsatzmöglichkeiten gegeben.

Das Gleiche gilt für CultuRallye. Hier erleben die Teilnehmer die Konfrontation mit relativ kleinen Unterschieden in Regeln und Symbolen, kurzum: einen Kulturschock, mit dem sie nicht rechnen und der sie zu einer Veränderung ihres Verhaltens zwingt – eine Situation, die andauert, auch wenn sie ab der zweiten Spielrunde ja wissen, dass sich die Regeln ändern können. Da das Spiel mit Würfeln, Symbolen und Bewegung an frühere Spielgewohnheiten anknüpft, ist es sehr einfach zu verstehen und bringt immer viel Energie, Freude und Spielspaß. Spielunwillige können in der Rolle der Beobachter wichtige Beiträge für die anschließende Bearbeitung bringen. Also hoher Erkenntnisgewinn bei viel Spaß und Dynamik: eine Erfahrung, die lange in Erinnerung bleibt.

In interkulturellen Trainings ist das Spiel eigentlich schon ein Klassiker, weil es den Kulturschock erfahrbar macht. Da aber hier das eigentliche Thema der Umgang mit Veränderung ist, die Reaktion auf fremde Regeln, Symbole und Werte, die Kommunikation in schwierigen Situationen und das Verhalten in unterschiedlichen gruppendynamischen Situationen, lässt sich das Spiel immer einsetzen, wenn es um diese Themenfelder geht.

Daher ist CultuRallye für mich auch in der Team- und Organisationsentwicklung unverzichtbar. Immer wenn es um Veränderungsprozesse in Unternehmen geht, ist dieses Spiel sinnvoll in den Prozess zu integrieren, auch in sehr frühen Phasen. Verschiedene Unternehmens- oder Teamkulturen werden sehr schnell sichtbar. In Beratungsprozessen z. B. kann ich auf diese Weise frühzeitig Einblicke in die Organisationskultur gewinnen und mögliche Arbeitshypothesen entwickeln.

CultuRallye konfrontiert alle Teilnehmer gleichermaßen, bietet zahlreiche Punkte, an denen die anschließende Reflexion ansetzen kann und eröffnet viele Themenbereiche für den Transfer auf die aktuelle Situation im Team oder im Unternehmen. Durch den gezielten Einsatz von Beobachtern kann dieses Spiel aus mehreren Perspektiven betrachtet werden, z. B. auf der kommunikativen Ebene, auf der individuellen Verhaltensebene im Umgang mit Veränderung und auf der Ebene gruppendynamischer Prozesse. So können diese komplexen Zusammenhänge verdeutlicht werden und in aufeinander aufbauenden Trainingsmodulen oder Beratungseinheiten der Reflexion und der kognitiven Verarbeitung zugänglich gemacht werden.

Gerade wenn das Thema „Veränderung“ mit Ängsten und Spannungen verbunden ist, kann das Spiel dazu beitragen, dass die Mitarbeitenden wieder in Kontakt mit ihren Ressourcen kommen, dass Energie entsteht und vor allem Humor in das gemeinsame Handeln kommt. Es entwickelt sich auf jeden Fall eine Dynamik, das System kommt in Bewegung, Veränderung findet statt. So habe ich das Spiel sowohl in längeren Prozessen als auch in Kurzworkshops eingesetzt und damit in kurzer, effizienter Weise Impulse für Reflexionen zum entsprechenden Thema gesetzt; für mich ist CultuRallye daher ein „Alleskönner“.

Mein Fazit: Beide Spiele bzw. Simulationen haben enorm viel Potenzial und empfehlen sich für viele Anwendungsbereiche, besonders für alle Trainings im Bereich Interkultur, Diversity Management und Inklusion.

Angela Siebold, Supervisorin, Coach, Demografieberaterin, Lehrbeauftragte an der ev. Hochschule Berlin und Lehrtrainerin an der Paritätischen Akademie für interkulturelle Handlungskompetenz.