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Praxisbericht: Harvard-Modell & HeartSelling
von der klassischen Verkäufer-Kunden-Beziehung zur strategischen Partnerschaft von Melanie Martinelli
  • Kunde: Medizinprodukte-Hersteller aus der Pharmabranche
  • Gruppengröße: 12 Wissenschaftler aus Deutschland und Österreich
  • Programm: „Collaborative Engagement“, strategische Partnerschaft
  • Dauer: 2 Tage Training; ein Jahr später 2 Tage Refresher-Modul
Hintergrund

Im Rahmen eines Veränderungsprozesses der Verkaufsstrategie sollen in Zukunft Mitarbeiter mit wissenschaftlichem Hintergrund (sogenannte Medical Researcher) gemeinsam mit Vertriebsmitarbeitern die Kunden beraten. Die Kunden sind Ärzte, die in der Onkologie arbeiten und bezüglich der Medizinprodukte beraten werden. Ziel ist es, wegzukommen von einer klassischen Einkäufer-Verkäufer-Beziehung hin zu einer strategischen Partnerschaft.
Da sich die Medical Researcher sowohl mit den Produkten als auch mit den Wirkungen und Nebenwirkungen sehr gut auskennen, sind sie dafür prädestiniert, die Ärzte zu beraten und spezielle medizinische Fragen zu beantworten. Da sie jedoch aus einem wissenschaftlichen Umfeld kommen und bislang vor allem datenbasiert gearbeitet haben, sollen sie bei der Weiterentwicklung ihrer Verkaufsfähigkeiten unterstützt werden. Dafür wurde ein zweitägiges Training zum Thema „Collaborative Engagement“, strategische Partnerschaft entwickelt, das aus dem Harvard-Modell abgeleitet wurde.

Refresher-Modul mit HeartSelling

Zum Einstieg in den Follow-up-Baustein zur Vertiefung des Themas kommt HeartSelling zum Einsatz. Ziel ist es, die im ersten Teil des Trainings vermittelten Praxisfelder des Harvard-Modells inhaltlich zu wiederholen und gleichzeitig aktiv zu erleben.

  • Dauer: 45 min HeartSelling, 2,5 h Auswertung. Im Anschluss Vertiefung der Harvard-Elemente in Rollenspielen.

Inszenierung

„Wir haben ja schon vor einem Jahr zwei Trainingstage miteinander verbracht. Jetzt haben wir zwei weitere Tage, um noch tiefer in das Thema einzusteigen. Wichtig ist zunächst die Frage: Was hat sich getan seit dem ersten Teil des Trainings? Was funktioniert bereits gut? Wo gibt es Fragen oder weiteren Übungsbedarf? Um uns den Einstieg zu erleichtern, uns spielerisch an das Thema heranzutasten und den einen oder anderen Punkt herauszukitzeln, steigen wir mit einer Simulation in unser Thema ein. Sie werden gleich viele Dinge aus Ihrem Alltag und natürlich auch aus dem ersten Modul wiedererkennen ….!“

Auswertungsschwerpunkte durch entsprechende Fragen

Welche Elemente des Harvard-Verhandlungsmodells waren wichtig?
Haben Sie sich eher im „collaborative mindset“ oder eher im „competitive mindset“ des Harvard-Modells erlebt?
Haben Sie versucht, die Interessen der anderen Teams zu verstehen? Oder sind Sie einfach mit Ihren eigenen Interessen auf den Marktplatz gegangen?
Wie offen sind Sie mit den anderen Teams umgegangen? D. h. welche Informationen haben Sie geteilt bzw. zurückgehalten?

Reaktionen der Gruppe

Das Lernprojekt wurde von allen Teilnehmern als sehr positiv und intensiv erlebt. Es ermöglichte eine wirklich tiefe Reflexion. Für die sehr wissenschaftlich orientierte Gruppe war es ein echtes Aha-Erlebnis, dass man mithilfe eines Spiels so viel lernen kann. Da das erste Trainingsmodul eher kognitiv und theorielastig war, waren die Teilnehmer überrascht, wie viel Spaß und Spannung sie dank HeartSelling zu Beginn des Refresher-Moduls erlebten.
Deutlich wurde, dass die Theorie des Harvard-Konzepts zwar die Basis darstellt, dass aber besonders das persönliche Mindset eine zentrale Rolle dafür spielt, wie das Konzept in der Praxis erlebt wird. Da HeartSelling quasi als Spiegel der Realität authentisches Verhalten zum Vorschein bringt, wurde jedem einzelnen Teilnehmer klar, wie er selbst gepolt ist.
Es wurde auch deutlich, welche Rolle Transparenz bzw. Intransparenz spielt. Die Gruppe, die während des Lernprojekts über die Information zur Herzform verfügte, entschied sich, diese Information nicht der anderen Gruppe zugänglich zu machen. Den Teilnehmern wurde dann bewusst, dass sie auch im Alltag – wenn sie etwa neue Daten haben – diese eher wie einen Joker „hinter dem Berg halten“, statt damit direkt mit den Ärzten ins Gespräch zu gehen, was beiden Seiten jedoch helfen würde. Für die Gruppe war sehr eindrücklich, dass mehr Transparenz in Bezug auf Information einen echten Zugewinn darstellt.

Lernerfahrung der Trainerin

Obwohl man denken könnte, HeartSelling eigne sich nur für den klassischen Verkauf, war ich wirklich überrascht, wie tief man in verschiedene verwandte Themen (bspw. Verhandeln und strategische Zusammenarbeit) einsteigen kann. Die Harvard-Methode ist ja etwas anspruchsvoller und komplexer, sodass viel tiefgehende Reflexion möglich ist. Besonders fiel auf, dass gerade über die Themen Mindset bzw. Haltung die individuell erlebten Erfahrungen angesprochen werden konnten. Zudem fiel es mir leicht, die Simulation mit dem gesamten theoretischen Framework zu verbinden. Gerade auch, weil es sich hier nicht um typische Verkäufer handelte.
Verkaufen ist natürlich häufig mehr – und was sich alles darin versteckt, lässt sich schön mit HeartSelling zeigen. Beispielsweise kann der Verkaufsprozess wie auf einem Bazar gestaltet werden: Ich lasse mir etwas anbieten, mache dann ein Gegenangebot und zu guter Letzt trifft man sich in der Mitte. Oder versuche ich im Gegenteil, kreativ für alle Beteiligten einen Mehrwert zu kreieren. In Bezug auf diese Möglichkeiten war ich überrascht, wie viel man aus dem Tool herausholen kann.
Außerdem ist mir klar geworden, dass sich HeartSelling sehr gut zum Review, also zur Wiederholung von Inhalten eignet.

Collaborative Engagement: die sieben Elemente im Überblick
Einführung

Die sieben Elemente sind ein Denkansatz, der uns hilft, unsere Gespräche (mit Kollegen, externen Stakeholdern und Kunden) kooperativer zu gestalten, vorzubereiten, durchzuführen und nachzuverfolgen. Die sieben Elemente regen uns an, offener in unserer Betrachtungsweise und kreativer in unserer Lösungsfindung zu sein, gezielter Fragen zu stellen, aufmerksamer zuzuhören und strategischer zu planen. Die Methode der sieben Elemente des Collaborative Engagement wurde ursprünglich vom Harvard Negotiation Project abgeleitet.

Die sieben Elemente sind

  • Kommunikation
  • Beziehung
  • Interessen
  • Optionen
  • Legitimität
  • Alternativen
  • Commitment

Kommunikation

Intention: dem Gesprächspartner das Gefühl vermitteln, dass man ihn wirklich versteht.
Frage: Bin ich bereit, effektiv zuzuhören und Fragen zu stellen?

Wir haben häufig unterschiedliche Wahrnehmungen dessen, was wir erreichen wollen. Bemüht euch aktiv darum, die Wahrnehmung anderer in Erfahrung zu bringen und zu verstehen, was sie sehen und warum sie es so sehen.
Es geht nicht darum, den anderen unbedingt zuzustimmen. Sondern es geht darum, mit ihnen so zu kommunizieren, dass sie das Gefühl haben, dass man ihnen wirklich zugehört, sie verstanden hat und erkannt hat, warum sie die Dinge in einer bestimmten Weise sehen. Selbst wenn ihr nicht zustimmt, solltet ihr die Sichtweise der anderen anerkennen, damit sie sich verstanden fühlen.

Zusammenfassung: Gespräch, zuhören, Wahrnehmungen ausloten.

Beziehung

Intention: eine vorbehaltlos konstruktive Beziehung aufbauen.
Frage: Bin ich bereit diesen Weg zu gehen, selbst wenn es schwierig wird? Bin ich bereit, das zu erreichen, was wir alle wollen?

„Vorbehaltlos konstruktiv“ bedeutet, nur das zu tun, was gut für die Beziehung und für uns alle ist – egal, ob der andere dies ebenfalls tut.
Seid authentisch: Seid ihr selbst.
Seid offen: Lasst euch überzeugen und scheut euch nicht, eure Motive offenzulegen.
Vertrauen aufbauen: Lasst ihr euch in die Karten sehen?
Respekt zeigen: den Standpunkt des anderen anerkennen.

Zusammenfassung: vorbehaltlos konstruktiv Vertrauen aufbauen.

Kommunikation

Intention: dem Gesprächspartner das Gefühl vermitteln, dass man ihn wirklich versteht.
Frage: Bin ich bereit, effektiv zuzuhören und Fragen zu stellen?

Wir haben häufig unterschiedliche Wahrnehmungen dessen, was wir erreichen wollen. Bemüht euch aktiv darum, die Wahrnehmung anderer in Erfahrung zu bringen und zu verstehen, was sie sehen und warum sie es so sehen.
Es geht nicht darum, den anderen unbedingt zuzustimmen. Sondern es geht darum, mit ihnen so zu kommunizieren, dass sie das Gefühl haben, dass man ihnen wirklich zugehört, sie verstanden hat und erkannt hat, warum sie die Dinge in einer bestimmten Weise sehen. Selbst wenn ihr nicht zustimmt, solltet ihr die Sichtweise der anderen anerkennen, damit sie sich verstanden fühlen.

Zusammenfassung: Gespräch, zuhören, Wahrnehmungen ausloten.

Interessen

Intention: wissen, was anderen wichtig ist, und bereit sein, mit anderen zu teilen, was einem selbst wichtig ist.
Frage: Weiß ich wirklich, was in meinem Gesprächspartner vorgeht und sein Verhalten beeinflusst? Und bin ich bereit, auch meine Beweggründe mitzuteilen?

„Interests“ bedeutet Bedürfnisse, Sorgen, Ziele, Hoffnungen und Ängste. Wir haben sowohl persönliche als auch geschäftliche Interessen. Wie gut wissen wir über die Interessen unserer Kunden Bescheid?
Um andere wirklich zu verstehen, reichen die oberflächlichen Gespräche, die man meist führt, nicht aus. Erfolgreiche Zusammenarbeit bedeutet, die Motivation anderer wirklich zu verstehen und auch bereit zu sein, die eigenen Beweggründe zu teilen.
Ohne diese Informationen fällt es schwer, effektive Lösungen zu finden, die auf die Bedürfnisse, Sorgen, Ziele, Hoffnungen und Ängste unserer Kunden abgestimmt sind.

Zusammenfassung: Was ist wichtig? Versucht, die persönlichen und geschäftlichen Hoffnungen, Bedürfnisse, Sorgen und Ängste eurer Gesprächspartner in Erfahrung zu bringen.

Optionen

Intention: so viele Optionen wie möglich schaffen, um den Interessen beider Parteien Rechnung zu tragen.
Frage: Was sind die verschiedenen Möglichkeiten, um sich den wahren Zielen der Beteiligten so gut wie möglich zu nähern? Welche Lösungen gibt es, um die Bedürfnisse, Sorgen, Ziele, Hoffnungen und Ängste aller Beteiligten zu adressieren?

Wert erzeugen bedeutet, etwas zu erschaffen, das zuvor nicht existierte. Je mehr Interessen ich in unseren Gesprächen abdecke, desto mehr Wert erzeuge ich und desto wertvoller werde ich.
Manchmal werden die Ideen über viele Gesprächsrunden weiter ausgefeilt. Um festzustellen, welche Interessen wir noch nicht abgedeckt haben, kann es sehr nützlich sein, die anderen dazu aufzufordern, unsere Vorschläge zu kritisieren. Die Zusammenarbeit mit einem größeren Team kann Ideen anregen, die man alleine nicht gehabt hätte.

Zusammenfassung: interessenbasierte Wertschöpfung für beide Parteien.

Legitimität

Intention: sicherstellen, dass das, was wir tun, für alle Beteiligten fair, ratsam und vernünftig ist.
Frage: Welche Kriterien wende ich an, um sicherzustellen, dass alle das Gefühl haben, dass das, was wir tun, fair ist?

Fairness ist für die meisten Menschen ein wichtiger Motivator. Wir müssen uns jedoch ggf. auf objektive Standards berufen, um uns darauf zu einigen, was fair ist. Nicht alle sind stets einer Meinung, was in einer bestimmten Situation fair ist. Das Berufen auf einen neutralen Standard kann das Gespräch darüber erleichtern, was bei verschiedenen Optionen fair ist.
Manche Fairness-Standards sind möglicherweise überzeugender als andere. Fragt euch: Was ist fair für dich und gleichzeitig fair für mich? Seid in euren Gesprächen offen, euch überzeugen zu lassen.

Zusammenfassung: Fairness-Standards.

Alternativen

Intention: unsere Interessen auch ohne die Zustimmung der Gegenseite wahren.
Frage: Weiß ich, was meine beste Alternative ist, und bin ich bereit, sie zu erörtern?

Alternativen bespricht man am besten nicht in einem bedrohlichen, sondern in einem unterstützenden Umfeld. Eine Alternative ist etwas, das meine Interessen so weit wie möglich wahrt, aber die Interessen der Gegenseite nicht erfüllt.
Alternativen werden häufig zur Sprache gebracht, wenn man etwas verhandeln möchte. Wenn man seine Alternativen kennt und ggf. seine beste Alternative vorbringt, kann man gestockte Gespräche vorwärtsbewegen. Es ist auch wichtig, die Alternativen der anderen Beteiligten und insbesondere ihre beste Alternative zu kennen.
Fragt, um das Gespräch wieder in Gang zu bringen, wie gut die Alternativen der Gegenseite deren Interessen erfüllen. Nutzt die Besprechung der Alternativen dazu, um gemeinsam Optionen zu finden, die besser als die Alternativen sind.

Commitment

Intention: völlige Klarheit darüber, wer was bis wann tut, um unsere Vereinbarung zu erfüllen.
Frage: Welche Verpflichtungen kann ich eingehen und welche Verpflichtungen erwarte ich von anderen?

Seid realistisch bei der Einschätzung eurer nächsten Schritte. Bei unrealistischen Verpflichtungen jeder der Parteien könnte die Umsetzung der erzielten Vereinbarung leicht scheitern. Es muss also sichergestellt werden, dass alle Verpflichtungen ausreichen, um das gesetzte Ziel zu erreichen.
Beim Besprechen der Verpflichtungen sollte man zu Anfang erklären, dass sie realistisch, ausreichend und machbar sein müssen. Details können später ausgearbeitet werden. Die Qualität des erzielten Erfolgs hängt davon ab, wie entschlossen man hierbei vorgeht.

Zusammenfassung: klar, realistisch; vereinbart praktikable nächste Schritte.

Melanie Martinelli ist Geschäftsführerin von The Learning Gym Ltd in Bangalore, Indien und in Hongkong. Die gebürtige Schweizerin blickt auf mehr als zehn Jahre Erfahrung im internationalen Trainingsgeschäft zurück und vertritt gemeinsam mit ihrem Team eine Philosophie des erfahrungsorientierten Lernens. Sie ist sehr erfahren in der Anwendung von METALOG training tools, arbeitet auch mit Accelerated Learning und ist natürlich Kirkpatrick-zertifiziert.