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Richtig einfädeln: Wie erklär ich's dem Kunden?
Auftragsgestaltung für Teamentwicklungsprozesse mit Tools

Und hier kommt sie wieder: die Situation, in der der Kunde mit dem Auftrag droht. So schön die Lage ist, so knifflig ist sie bei genauerer Betrachtung. Denn wer kennt das Gefühl nicht, wenn wir mit der ehrenvollen Aufgabe betraut werden, mit einem Team zu arbeiten. Da strahlt das Berater-Ego, denn der Kunde vertraut uns, und wir neigen gerne dazu, einfach zu allem Ja zu sagen. Doch die Praxis zeigt: Hier lauern einige Auftragsfallen, die wir genauer betrachten sollten. Darüber hinaus ist die Auftragserteilung der ideale Moment, den Kunden über unsere Arbeitsweise zu informieren und zu erläutern, wieso es Sinn macht, mit Tools zu arbeiten. - von Tobias Voss

Einige typische Auftragsfallen

Zu hohe Ziele
Da es normalerweise kein riesiges Budget gibt, möchte der Kunde gerne die Teamentwicklung in ganz kurzer Zeit (z. B. an einem halben Tag) durchführen. Er erwartet aber natürlich dieselben Ergebnisse, die er auch bei zwei Tagen Teamentwicklung erwarten würde. Hier sollte unsere innere Berater-Warnlampe sofort auf Rot springen, denn hohe Erwartungshaltungen sollten in realisierbare Ziele „umgebaut“ werden. Besonders dienlich ist dabei Transparenz, wie sie weiter unten beschrieben wird.
Im Allgemeinen empfehle ich, die Erwartungshaltung des Kunden nach unten zu schrauben, um dann mit einem tollen Prozess zu brillieren und die zuvor niedriger angesetzten Ziele überzuerfüllen. So erzielt man Kundenzufriedenheit.

Unklare Ziele
Es gibt Stimmen aus dem Team wie „Wieso machen wir überhaupt eine Teamentwicklung?“ oder „Wir haben doch gar kein Problem!“. Häufig wird Teamentwicklung von oben verordnet. Der Trainer wird dann in die Rolle gezwungen, dem Team den Prozess „verkaufen“ zu müssen – im schlimmsten Fall sogar in Abwesenheit der Führungskraft.

Zwickmühlen
Beim Auftragsklärungsgespräch wird deutlich, dass es sich um eine „Auftragszwickmühle“ handelt. Die klassische Zwickmühle sieht folgendermaßen aus: Der Chef sagt: „Machen Sie mal eine Teamentwicklung mit meinem Team, die funktionieren nicht richtig.“ Vertreter des Teams sagen: „Wir denken, der Chef sollte mal ein Einzelcoaching bekommen, denn er ist unerträglich.“

Eine Auswahl an Strategien im Umgang mit Auftragsfallen

Sinnhaftigkeit aufbauen und Auftraggeber mit ins Boot holen
Es ist wichtig, die (hierarchisch) am höchsten stehenden Auftraggeber mit ins Boot zu holen. Diese sollen möglichst transparent die aus ihrer Sicht relevanten Gründe für den Teamentwicklungsauftrag formulieren. Anschließend gehen die Auftraggeber gemeinsam mit dem Team und dem Berater in eine Ko-Kreation und entwickeln ein für alle sinnvolles Vorgehen. Dieses kann dann den Namen „Teamentwicklung“ tragen oder aber auch einen ganz anderen, der für alle Beteiligten stimmig ist und zum gemeinsam definierten Vorgehen passt.

Dank dieses Vorgehens entstand zum Beispiel bei einem Industriekunden von mir der Begriff „Teamwerkstatt“, mit dem sich alle Beteiligten anfreunden konnten. Die Belegschaft war nach dieser ko-kreativen Namensfindung auch motiviert, gemeinsam mit den Führungskräften an der Auftragsgestaltung mitzuwirken. Dabei entwickelte sich dann das Bedürfnis der mittleren Führungsebene nach Unterstützung und es entstand die „Führungswerkstatt“.

Arbeitsmethodik erklären, um Sinn und Motivation aufzubauen
Die Beziehung zu Auftraggebern ist anfangs häufig fragil, wenn sie uns Trainer und Berater noch nicht gut kennen, und muss erst mit Vertrauen gefüllt werden. Eine zentrale Vorgehensweise, um Vertrauen aufzubauen, sollte deshalb transparente Kommunikation sein. Konkret bedeutet das, dass wir im Auftragsgestaltungsgespräch unsere Arbeitsmethodik und unsere Hintergedanken dazu erklären sollten. Dabei kann auch die Arbeit mit den Tools optimal eingeführt werden.
Dieses Vorgehen ist auch deshalb besonders wirksam, weil es mehr Authentizität in den Auftragsgestaltungsprozess bringt. Denn wenn ein Trainer transparent macht, was seine wirklichen Motive sind, auf eine bestimmte Art zu arbeiten, wird sein Vorgehen viel leichter verständlich. Auf diese Weise kann es gelingen, gut mit den bereits genannten Auftragsfallen umzugehen´.

Ein Beispiel:
Trainer: „Ich möchte Ihnen gerne vorschlagen, mit Interaktionsaufgaben zu arbeiten. Hier auf dem Foto sehen Sie ein Team von Führungskräften, mit dem ich in der letzten Woche gearbeitet habe. Die hatten nicht nur besonders viel Spaß, sondern sie haben sich auch einmal ganz anders erlebt. Der Vorteil dieser Arbeitsweise ist, dass Kommunikation und Beziehungen ganz konkret und gegenständlich abgebildet werden. Gleichzeitig findet alles wie in einem Experimentierraum statt. Das bedeutet, wenn das Team mit einer Vorgehensweise keinen Erfolg hat, ist es möglich, die Strategie und die Rollenverteilung umzustellen, um auszuprobieren, ob etwas anderes erfolgreicher ist. Und wie ich Sie verstanden habe, wäre das eine Arbeitsweise, die Sie im Alltag besonders gut nutzen könnten. Nach den Interaktionsaufgaben wird das Erlebte gemeinsam reflektiert. Wir schauen im Team darauf, was wir mitnehmen können und was für Montagmorgen hilfreich ist. Denn das ist es ja, was Sie wollen, oder? Ein Unterschied am Montagmorgen, oder?“
Kunde: „Okay, ich verstehe … Und was hieße das genau für den Tagesablauf?“
Trainer: „So könnte der Prozess aussehen, den wir gemeinsam durchführen …“ (Trainer zeigt groben Überblick über den Tagesablauf).

Halber Tag?
Kunde: „Wir können leider nur einen halben Tag Teamentwicklung machen.“
Trainer: „Okay, das verstehe ich. Das bedeutet allerdings auch, dass wir nicht von einer Teamentwicklung reden, sondern höchstens von einem kurzen Event. Denn an einem halben Tag kann sich nicht wirklich etwas entwickeln. Wie wäre es, wenn wir den halben Tag dafür verwenden, um herauszufinden, was das Team wirklich braucht? Gleichzeitig können Sie mich und meine Arbeitsweise kennenlernen.“
Kunde: „Okay, das hört sich stimmig an …“

Keine Zeit
Kunde: „Leider habe ich keine Zeit, bei der Teamentwicklung selbst mit dabei zu sein …“
Trainer: „Meiner Erfahrung nach macht es Sinn, dass Sie als Führungskraft bei der Teamentwicklung mit dabei sind, denn Sie sind ja der eigentliche Auftraggeber. So bekommen Sie alles mit und können mitgestalten, in welche Richtung sich der Prozess bewegt. Denn ich denke, Ihr Ziel der Maßnahme ist ja, dass sie Wirkung zeigt. Gleichzeitig kann ich Ihnen Feedback geben, sodass Sie im Alltag als Führungskraft noch besser werden. Können Sie sich das vorstellen?“
Kunde: „Okay, darüber muss ich mal nachdenken …“

Definition der eigenen Rolle
Ebenfalls wirksam für das Aufbauen einer zieldienlichen Erwartungshaltung beim Kunden ist es, die eigene Rolle zu definieren. Der Trainer sollte sich selbst und seine Rolle definieren, z. B.: „Ich helfe Ihnen, anders auf die Alltagssituationen draufzuschauen“, „Ich bringe neue Impulse rein“, „Ich gebe Ihnen Feedback“, „Ich helfe Ihnen, versteckte Ressourcen zu aktivieren“, „Ich unterstütze Sie dabei, realisierbare Ziele zu entwickeln“ …
Man sollte aber auch kommunizieren, welche Rolle man nicht einnimmt: die des Heilsbringers, des Magiers, des Ansprechpartners für jedes Problem usw.
Gleichzeitig ist der Trainer durch die Definition seiner Rolle in der Position, gesunde Kommunikationsangebote zu machen und als kommunikatives Vorbild zu wirken.

Die Freiheit, den Auftrag ablehnen zu können
Ich denke, ich habe deutlich gemacht, wie wichtig es als Trainer ist, transparent zu kommunizieren und idealerweise aus einer Position der eigenen Stärke heraus zu agieren. Natürlich haben wir als Trainer eigene Bedürfnisse für das Beratungssetting. Wenn diese Bedürfnisse wie ein angemessener Ort, eine angemessene Zeitdauer für den Prozess, die Zielunterstützung von anderen Teilen des Systems und zu guter Letzt natürlich die Höhe des Honorars nicht erfüllt werden, sollten wir uns die Freiheit nehmen, den Auftrag abzulehnen. Wie häufig habe ich bereits durch mein Ablehnen der Kundenbedingungen echte Verwunderung beim Kunden ausgelöst, verbunden mit einer Neupriorisierung der Entscheidung bzgl. der Teamentwicklung!