Das Buch: Die METALOG Methode

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Die METALOG® Methode
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Auszüge aus: ‚Die METALOG Methode, Hypnosystemisches Arbeiten mit Interaktionsaufgaben‘ 

1.3.1. Kompetenz- und Lösungsorientierung als Grundhaltung
Zum Einstieg eine Anekdote: Ein Landstreicher, der nur drei Zähne im Mund hat, geht zu einem Zahnarzt. Der Zahnarzt lädt ihn in seiner gewohnten Routine ein, auf dem Stuhl Platz zu nehmen, fährt diesen nach hinten und bittet den Patienten, seinen Mund zu öffnen. Als der Patient diesen öffnet, hält der Zahnarzt kurz inne und meint dann erstaunt: „Oh! Was haben Sie für drei wunderschöne Zähne in Ihrem Mund.“

Kompetenz- und Lösungsorientierung: Die Fokussierung der Aufmerksamkeit auf bewusste und unbewusste Kompetenzen, Stärken und Fähigkeiten, und wie diese im Alltag mehr und mehr gelebt und erlebt werden können.

... anstelle von Problemorientierung: viele Zahnärzte hätten wohl eher das Fehlen der meisten Zähne kommentiert ... 
Die Arbeit mit Erfahrungsorientierten Lernmethoden im allgemeinen und mit Interaktionsaufgaben im speziellen ist umso wirksamer, je mehr der Trainer von einer kompetenz- und lösungsorientierten Grundhaltung aus arbeitet. Dieser positive Lösungsfokus erlaubt es, die während den Interaktionsaufgaben entstehenden Erfahrungen zieldienlich für Lernen und die Entwicklung der Teilnehmer nutzbar zu machen. Die Interaktionsaufgabe selbst sollte möglichst so gestellt sein, dass das Erfahrungsspektrum möglichst viele Lernebenen enthält. Doch zunächst einige Vorüberlegungen, die im wesentlichen aus den Arbeiten Milton Ericksons ableitbar sind. Ich beziehe mich hierbei auf Ideen von Gunther Schmidt, der selbst noch das Vergnügen hatte, bei Milton Erickson persönlich zu lernen.
Erickson selbst war immer der tiefen Überzeugung, Menschen hätten alle Fähigkeiten und Kompetenzen bereits in sich, um gewünschte Veränderungen in ihrem Leben selbst hervorzubringen. Diese sogenannte Potenzialhypothese prägt das heutige moderne hypnotherapeutische Vorgehen maßgeblich. Gunther Schmidt entwickelte ein schönes Bild, wie nun diese Kompetenzen und Fähigkeiten mehr oder weniger in unserem Erleben präsent sein können:
Stellen wir uns vor, wir haben einen dunklen Raum, das ist der sogenannte Möglichkeitenraum. Dieser stellt das gesamte Erlebnispotenzial dar. Als Wahrnehmender befinde ich mich in mitten dieses Raumes. Mit einer Taschenlampe leuchte ich nun auf irgendetwas in diesem Raum. Was im Fokus des Strahles der Taschenlampe erscheint, ist die momentan für mich erlebbare Wirklichkeit. (...)
Die Beweglichkeit des Lichtstrahls der Taschenlampe macht auch deutlich, dass die erlebte Wirklichkeit etwas Hochflexibles und permanent Gestaltbares ist. Hinzu kommt, „...dass es niemals der Inhalt der Phänomene selbst sein kann, der angenehme oder unangenehme Wirkungen mit sich bringt, auch wenn uns das subjektiv in unserer üblichen bewussten Wahrnehmung so erscheint. Der zentrale Wirkfaktor ist vielmehr die Position, aus der heraus ich die Phänomene wahrnehme (wozu auch meine Haltung dabei gehört), und die Nähe oder Distanz, die ich zu den beobachteten Phänomenen herstelle.“ (G. Schmidt, 2005, S. 36) Wie kann also nun die Arbeit mit Interaktionsaufgaben zur Erschaffung eines neuen Fokus beitragen, und wie können Gruppen quasi den kollektiven Pegel der Taschenlampe auf Ressourcen und Kompetenzen richten, bzw. neue Wahrnehmungsblickwinkel kreieren? Im folgenden drei Beispiele: Das erste aus dem Bereich der Organisationsentwicklung, bei dem die Umfokussierung eines starken Problemzustandes in einen Lösungszustand mit Hilfe einer eingebetteten Interaktionsaufgabe gelang. Das zweite Beispiel aus dem Kontext Schule, bei dem ein Lehrer eher zufällig versteckte Kompetenzen in der Klasse entdeckte, und das dritte Beispiel in dem eine Führungskraft während einer Interaktionsaufgabe eine Frage beantwortet bekommt, die sie sich schon lange gestellt hatte.

Beispiel 1: Schichtwechsel als Herausforderung
Die Ausgangssituation: Ich hatte den Auftrag, im Rahmen eines Organisationsentwicklungsprozesses mit Schichtführern und Schichtarbeitern am Schichtwechsel zu arbeiten. Dieser hatte in den letzten Monaten nur sehr schlecht funktioniert, und zu mehr und mehr eskalierenden Konflikten zwischen den Schichten geführt. Diese Konflikte gingen soweit, dass eine Frühschicht zum Ende ihrer Arbeitszeit eine Maschine absichtlich falsch bestückte und als die Mittagsschicht dann die Maschine anfahren wollte, ging mit einem lauten Krachen die Maschine kaputt. Es handelte sich um einen Schaden von mehreren zehntausend Euro. Seit diesem Vorfall war die Stimmung von Misstrauen und gegenseitigen Vorwürfen geprägt. Auch die sofortige Entlassung von Mitarbeitern konnte die Lage nicht wirklich entspannen. Für die Schichtführer stellte sich das Problem als nahezu unlösbar dar. Sie waren während der Interviews, die ich zu Beginn zur Auftragsklärung mit ihnen führte ratlos. 

Bei der Konzeption der Workshops mit den Schichtführern suchte ich nach einem ressourcenorientierten Zugang zum Thema Schichtübergabe. Aufgrund der passenden Metaphorik und der Aktivität des Lernprojekts entschied ich mich für eine Interaktionsaufgabe, in der die Teilnehmer eine Holzkugel von einem Ausgangsort zu einem Zielort transportieren sollten. Als Hilfsmittel hatten sie in der Mitte durchgeschnittene dachrinnenartige Plastikrohre, in denen die Kugel rollen sollte. Den Workshop selbst begann ich so: „Hallo, ich bin der Tobi (die Schichtarbeiter und Schichtführer duzten sich untereinander), ich möchte den heutigen Tag ungewöhnlich beginnen und zwar mit einer Aktion.“ Ich verteilte die Halbröhren und hielt dann die Kugel zwischen den Fingern. Ich fuhr fort, zeigte dabei auf die Kugel und sagte:„Ich möchte, dass ihr diese Schicht sauber übergebt und es ist euer Ziel, die Schicht vom Ausgangspunkt zum Zielpunkt zu transportieren …. Die Schicht, also die Kugel, muss dabei ständig in Bewegung bleiben, nur in eine Richtung rollen, darf gleichzeitig nicht herunterfallen oder stehenbleiben. Ihr habt lediglich drei Halbröhren für diese Aufgabe zur Verfügung“ (die Gruppe bestand aus 10 Teilnehmern). Etwas verwirrt und überrumpelt stand die Gruppe auf und ging an die Aufgabe. Nach einigen Versuchen, einer Reorganisation des Ablaufs und zahlreichen strategischen Zwischenbesprechungen schaffte die Gruppe es, die Kugel ins Ziel zu bringen. 

Danach wertete ich die Aufgabe aus und fragte sie, welche Kompetenzen sie denn verwendet hätten, um die Kugel vom
Ausgangsort zum Zielort zu transportieren. Die Ergebnisse sammelte ich auf einem Flipchart:
Wir haben uns abgesprochen, wir haben klare Übergabekriterien ausgemacht
Wir haben eine Reihenfolge festgelegt
Wir haben mit der begrenzten Anzahl an Halbröhren gut gewirtschaftet
Wir waren konzentriert an der richtigen Stelle
Wir haben uns gegenseitig zugehört
Eine Person hatte die Moderation
Alle haben auf Qualität geachtet
etc.

Danach war es ein Leichtes, diese während dem Lernprojekt entstandenen Erfahrungen in den Alltag der Schichtarbeiter zur übertragen. Ich fragte sie nur: „Alles das, was wir hier am Flipchart gesammelt haben, gilt das nur für diese kleine Aktion, die wir hier gemacht haben, oder was hat das mit eurem Alltag zu tun?“ Und siehe da... Aufgrund meiner ressourcenorientierten Fragen und dem Erlebnis während der Interaktionsaufgabe, gelang es den Teilnehmern daraufhin das erste Mal auch bei der Übertragung der Lernerfahrungen in die echte Welt sich über Lösungen zu unterhalten, statt nur ihre Problemmuster ‚wiederzukäuen’. Sofort sprudelte es aus ihnen heraus und sie konnten einen Bezug zur tatsächlichen Schichtübergabe herstellen. Es meldeten sich Stimmen wie z. B.: „Tja, genau das brauchen wir bei unserer Schichtübergabe!“.

Aus diesen Ergebnissen des Lernprojekts entwickelte ich dann mit der Gruppe ein tatsächlich im Alltag realisierbares System zur Schichtübergabe. Das bestand aus folgenden Elementen: 

Wir führten eine Ampelregelung ein, d.h. die übernehmende Schicht konnte rot zeigen für „die Maschine ist uns nicht sauber genug“. Orange bedeutete „das ist gerade noch okay, diese Maschine übernehmen wir“ und grün, „die Maschine ist tipp topp, so wollen wir das“. Durch dieses Feedbacksystem entwickelten sich im weiteren Verlauf der Schichtübergabe in den nächsten Wochen und Monaten vollkommen neue Qualitätsstandards, da jeder natürlich eine grüne Ampel haben wollte.

Gemeinsam mit der Geschäftsleitung und dem Betriebsrat vereinbarten wir eine Verlängerung der Überlappungszeit der Schichten um 2 Minuten.

Eine Überprüfung dieses Organisationsentwicklungserfolges nach einigen Monaten zeigte, dass die Schichten einen vollkommen neuen Modus gefunden hatten, miteinander zu kommunizieren. Die Ampel stand symbolhaft für Feedback und war zur täglichen Routine geworden. Die Firmenleitung entschied sich am Ende eines Quartals, diejenigen Schichten zu belohnen, die die meisten grünen Ampeln bekommen hatten.

Dieses Beispiel gibt einen Einblick in die kompetenzorientierte Arbeitsweise mit Interaktionsaufgaben und beleuchtet wie wichtig dabei der lösungsorientierte Umgang mit der Interaktionsaufgabe selbst ist. Die Frage nach den Kompetenzen (hier: „Welche Fähigkeiten habt Ihr verwendet, um die Aufgabe zu erfüllen?“) ist dabei ein wichtiger, fokussierender Auswertungsschwerpunkt. (...)


Titel: Die METALOG Methode. Hypnosystemisches Arbeiten mit Interaktionsaufgaben.
Autor: Tobias Voß.
145 Seiten; farbig.

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