Führen in Veränderungen

Führungskräfte in verkaufsaktiven Unternehmensbereichen brauchen zeitgemäße und effiziente Methoden, um den Erfolg des Einzelnen und des Teams nachhaltig steigern zu können. Die Belastungen und der Erfolgsdruck sind in keinem Unternehmensbereich höher. 

Um bei dieser Zielgruppe Selbstverantwortung, Leistungsbereitschaft und die Fähigkeit, Neues zu lernen, aufzubauen, haben wir in den fünf Bausteinen unserer Führungs-kräfte-Coachausbildung mindestens ein Lernprojekt von METALOG® eingebaut. So gelingt es, im Verlauf des jeweiligen „Führungsthemas“ die unbewussten Kompetenzen der Führungskräfte diesbezüglich zu entdecken und funk-tionierende Strategien in den Führungsalltag zu transferieren. In einer dieser Ausbildungsserien für einen Finanzdienst-leister setzten wir die METALOG® Tools zur Vermittlung der Business-Coachwerkzeuge und -methoden und zur Reflexion der zu bewältigenden Führungsaufgaben ein.

AUSGANGSSITUATION/BEISPIEL

Inhalt des vierten Bausteins „Führen in Veränderungen“ ist das eigene Erkennen und das Überprüfen der eigenen Einstellung zum Change-Prozess. Resultierend aus den Erkenntnissen werden eigene innere Ressourcen mobilisiert, um Veränderungen erfolgreich zu begleiten und zu etablieren. Nachdem sich die Teilnehmer mit den Phasen in Veränderungen auseinandergesetzt haben, erarbeiten sie ihr entsprechendes Führungsverhalten im Umgang mit ihren Mitarbeitern und passend zur jeweiligen Phase. Hier arbeiten wir gerne mit dem Modell der 4 Räume der Veränderung.

Welches Tool?

Um die entsprechenden neuen bzw. anderen Regeln und Vorgehensweisen, die ein Change-Prozess mit sich bringt, zu erleben und im Anschluss zu definieren, nutze ich u. a. das Lernprojekt CultuRallye.

Inszenierung und Ablauf

Die Führungskräfte bekommen die Aufgabe, sich an den Spieltischen einzufinden und sich mit den Spielregeln vertraut zu machen. Danach gibt es die Möglichkeit zum Austausch und auch eine fünfminütige Übungsphase je Teilgruppe. Schnell kennen die Führungskräfte die Regeln, sie halten sich daran und beginnen in der ersten Spielphase, in der nicht mehr gesprochen werden darf, sich in ihrem Team zu behaupten und durch regelgerechtes Verhalten so viele Münzen wie möglich zu sammeln. Hier zeigt sich bereits, dass einige Teilnehmer schneller reagieren und die Verhaltensweisen besonders gut adaptieren.

Der Spieler mit den meisten Münzen wechselt zum nächsten Spieltisch und die zweite fünfminütige Spielrunde beginnt, in der wieder nicht gesprochen werden darf. Der „neue“ Spieler und auch die bisherigen Gruppenmitglieder wissen allerdings nicht, dass an den Tischen unterschiedliche Spielregeln gelten und dass die Zeichen verschiedene Bedeutungen haben.

In dieser Phase geht es darum, sich als „Neuer“ schnell auf die hier geltenden Verhaltensregeln einzulassen, um mitzuhalten und die anderen zu verstehen. Andererseits ist es auch interessant, wie es der Ursprungsgruppe gelingt, dem neuen Mitstreiter die Regeln verständlich zu machen, also wie er integriert wird und wie offen mit bestehenden Regeln umgegangen wird.

Dann folgt der dritte und letzte Durchgang und wiederum wechselt der beste Spieler den Tisch. Es darf wieder nicht gesprochen werden und in der Regel ist es nun ein anderer Mitspieler, der wechselt. Den Führungskräften wird klar, wie schwierig es ist, sich umzustellen, gerade wenn man sich an Abläufe gewöhnt hat. Es benötigt Zeit, aus der unbewussten Kompetenz wieder in die bewusste zu gelangen und sich auf neue Vorgehensweisen zu konzentrieren, diese zu verstehen und dann anzuwenden.

In der dritten Runde ist es spannend zu erleben, wie die Teilnehmer jetzt damit umgehen. Passen sie ihre Vorgehensweise an oder übertragen sie sogar ihre Regeln auf das Team?

Die Ursachen und Gründe und wie sie damit in realen Veränderungsprozessen umgehen, werten wir dann in der Auswertungsphase aus.

Als Vorbereitung für den Spielleiter ist es wichtig, die Regeln zu beherrschen und den Raum entsprechend mit Tischen vorzubereiten. In einigen Settings, wenn die Gruppengröße für 4 Gruppen zu klein ist, kann dieses Lernprojekt auch mit 3 Kleingruppen durchgeführt werden. Allerdings habe ich auch schon mit 2 Sets CultuRallye dieses Lernprojekt mit 32 Teilnehmern, also 8 Gruppen durchgeführt.

Im ersten Schritt gehen alle Teilnehmer zurück an ihre „Heimattische“. Dort tauschen sie sich über ihre gemachten Erlebnisse, Empfindungen und Wahrnehmungen während des Lernprojektes aus.

Danach transferieren wir das Erlebte in den Arbeitsalltag der Teilnehmer, bezogen auf das Thema „Führen in Veränderungen“. Mit Fragen wie den folgenden bauen wir ein Bewusstsein dafür auf, welche erlebten Verhaltensweisen im Umgang mit Mitarbeitern erfolgsversprechend sind:

Was bedeutet das Erlebte in Bezug auf den Umgang mit Veränderungen?

Was wird Ihnen für Ihren Umgang mit unterschied-lichen Kollegen und Mitarbeitern bewusst?

Wenn Sie an Kommunikation in Veränderungssituationen denken, was bedeutet das jetzt für Sie?

Wo erleben Sie, dass in unterschiedlichen Kontexten andere Regeln gelten und wie können Sie damit professionell umgehen?

Auf welche Situationen aus Ihrer Arbeitswelt lassen sich die Erfahrungen in diesem Lernprojekt übertragen und welche Schlüsse ziehen Sie in Ihrer Rolle als Führungskräfte-Coach daraus für sich?

Die Erkenntnisse notieren die Teilnehmer auf Karten oder Flipchartbögen. Anschließend stellen sie sich gegenseitig die Ergebnisse im Plenum vor.

So wenden wir in den verschiedenen Blöcken dieser Coachausbildung für Führungskräfte die verschiedenen METALOG® trainings tools an. Die Feedbacks aus den Gruppen sind sensationell, da die Erkenntnisse für sie intensiv sind und in ihrem Führungsalltag noch lange nachwirken.

Gaby Hinrichs ist seit 20 Jahren Vertriebs- und Managementtrainerin und auch seit vielen Jahren Nutzerin der METALOG® training tools. Bei FRIEDERBARTH in Hamburg überzeugt sie ihre Teilnehmergruppen durch Menschlichkeit, Kommunikationsstärke und einen hohen Praxistransfer. 

Ihre Kunden schätzen sie als dynamische, kompetente und kreative Begleiterin in Seminaren und Coachings.